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Dans l’univers de la gestion de projet, comprendre et résoudre les goulots d’étranglement peut transformer radicalement l’efficacité d’une entreprise. Un goulot d’étranglement, dans le contexte industriel et organisationnel, est une phase dans le processus de production ou dans la chaîne de valeur où la demande dépasse la capacité de production, causant ainsi des retards et des inefficacités. Sans vous en rendre compte, vous êtes peut-être même un goulot dans la chaîne de votre entreprise.

Cet article explore la nature des goulots d’étranglement, leurs impacts sur la production, et propose des stratégies pour les identifier et les surmonter.

Qu’est-ce qu’un goulot d’étranglement?

Le terme « goulot d’étranglement » fait référence à une restriction dans un processus de production ou logistique qui limite le flux global. Comme dans une bouteille, où le goulot est la partie la plus étroite qui contrôle le flux de liquide, un goulot d’étranglement dans un processus limite le débit et la performance de l’ensemble du système.

Identification des goulots d’étranglement

Identifier les goulots d’étranglement commence par l’analyse des processus où la capacité est pleinement utilisée mais ne suffit pas à répondre à la demande. Cette identification peut être complexe, particulièrement dans les grands systèmes manufacturiers ou les processus logistiques. Quelques signes révélateurs peuvent vous mettre sur la piste. Des retards fréquents dans un processus particulier, des files d’attente qui s’allongent ou des ressources qui sont constamment surchargées sont autant de signaux d’alerte indiquant la présence d’un goulot dans le processus.

Goulot d’étranglement dans la production

Dans un contexte de production, un goulot d’étranglement peut survenir sur une ligne d’assemblage où une station particulière travaille plus lentement que les autres, accumulant ainsi les produits semi-finis. Par exemple, si une machine d’emballage est moins rapide que la chaîne de montage, elle devient un point de restriction pour l’ensemble de la production.

Goulot d’étranglement logistique

En logistique, un goulot d’étranglement peut être causé par un manque de capacité de transport, des retards dans les douanes ou des inefficacités dans la gestion des stocks. Ces goulots peuvent significativement augmenter les coûts et les délais de livraison, impactant directement la satisfaction client.

Goulot d’étranglement Lean

La méthodologie Lean se concentre sur l’élimination des goulots d’étranglement pour optimiser le flux de production et réduire les déchets. L’approche Lean vise à créer un système plus équilibré avec un flux continu, en s’attaquant spécifiquement aux points qui entravent la performance globale.

Stratégies pour surmonter les goulots d’étranglement

Maintenant que nous avons établi les différents types de goulot, quelles stratégies pouvez-vous mettre en place afin de passer au travers?

Augmentation de la capacité au point de goulot

L’une des approches les plus directes est d’augmenter la capacité au niveau du goulot d’étranglement, soit par l’ajout de machines, l’augmentation du nombre d’employés ou l’extension des heures de travail.

Optimisation des processus existants

Une autre stratégie consiste à optimiser les processus existants par la formation des employés, l’amélioration des équipements ou la réduction des délais inutiles. L’analyse des temps de cycle à chaque étape peut révéler des opportunités d’amélioration significatives.

Utilisation de technologies avancées

L’adoption de technologies avancées telles que l’automatisation et l’intelligence artificielle peut aider à prévenir et à gérer les goulots d’étranglement en augmentant la vitesse et la précision des opérations impactées.

Notre mission chez Triode? Accélérer votre développement de produit. Dans un monde en constante évolution, le développement de produit est essentiel pour les entreprises qui souhaitent rester compétitives sur le marché. Peu importe le secteur d’activités de votre entreprise, ce billet vous guidera à travers les différentes étapes clés du développement de produit.

Le rôle du développement de produits

Le développement de produit joue un rôle crucial dans la réussite d’une entreprise. Il permet de transformer des idées en produits concrets, répondant aux besoins des clients et générant de la valeur. Voici les étapes cruciales du processus de développement de produits : 

I. Idéation et conceptualisation

La première étape du processus de développement de produit est l’idéation et la conceptualisation. C’est le moment où les idées prennent forme et où les concepts sont explorés. Voici quelques points clés de cette étape :

• Génération d’idées : Encouragez la créativité au sein de votre équipe et explorez différentes pistes pour répondre aux besoins du marché.
• Évaluation de la viabilité : Analysez chaque idée pour évaluer sa faisabilité technique et son potentiel commercial.
• Définition des objectifs et des spécifications : Établissez des objectifs clairs pour votre produit et définissez les spécifications techniques nécessaires à sa réalisation.

II. Analyse de faisabilité

Une fois les idées conceptualisées, il est essentiel de réaliser une analyse de faisabilité approfondie. Voici quelques éléments à prendre en compte :

• Étude de marché : Analysez le marché pour comprendre les besoins des clients, évaluer la concurrence et identifier les opportunités.
• Analyse de rentabilité : Estimez les coûts de développement, les prévisions de vente et évaluez la rentabilité potentielle du produit.
• Évaluation des ressources nécessaires : Identifiez les ressources matérielles, humaines et technologiques nécessaires au développement du produit.

III. Conception et développement

Une fois que la faisabilité du produit a été établie, il est temps de passer à la conception et au développement concrets. Voici ce à quoi vous devez prêter attention :

• Création du design : Concevez l’apparence et les fonctionnalités du produit en vous basant sur les spécifications établies précédemment.
• Prototypage : Réalisez des prototypes pour tester et valider le concept auprès des utilisateurs.
• Développement du produit : Transformez le prototype en un produit fonctionnel en utilisant les bonnes pratiques de développement logiciel.

IV. Tests et assurance qualité

Une fois que le produit est développé, il est essentiel de le tester et de s’assurer de sa qualité. Voici quelques étapes clés à suivre :

• Tests de fonctionnalité : Vérifiez que toutes les fonctionnalités du produit fonctionnent correctement.
• Tests utilisateurs : Faites tester le produit par un groupe d’utilisateurs pour recueillir des retours et des suggestions d’amélioration.
• Correction des bugs et améliorations : Corrigez les bugs identifiés lors des tests et apportez les améliorations nécessaires pour optimiser la performance du produit.

V. Lancement du produit et marketing

Une fois que le produit a passé les tests de qualité, il est temps de le lancer sur le marché. Voici quelques points importants à considérer :

• Stratégie de lancement : Définissez une stratégie de lancement claire pour atteindre votre public cible.
• Marketing et communication : Élaborez des campagnes marketing percutantes pour promouvoir votre produit et attirer l’attention des clients potentiels.
• Établissement de partenariats : Identifiez des partenaires stratégiques pour collaborer à la promotion et à la distribution de votre produit.

VI. Feedback et amélioration

Le développement de produit est un processus continu. Il est essentiel de recueillir les retours des utilisateurs et d’améliorer constamment votre produit. Voici quelques étapes clés :

• Collecte de feedback des utilisateurs : Écoutez attentivement les commentaires des utilisateurs et identifiez les opportunités d’amélioration.
• Analyse des données : Analysez les données collectées pour obtenir des informations précieuses sur l’utilisation du produit et les comportements des utilisateurs.
• Mises à jour et améliorations continues : Intégrez les retours des utilisateurs dans des mises à jour régulières du produit pour répondre aux besoins changeants du marché.

On vous entend d’ici nous demander c’est quoi le design thinking. En quelques mots, c’est une méthode révolutionnaire pour stimuler l’innovation et résoudre les défis de manière créative. Dans cet article, nous allons plonger dans l’univers du design thinking, en expliquant clairement ce que c’est et comment l’appliquer dans votre entreprise. Que vous soyez entrepreneur, gestionnaire de projets ou responsable de produit, le design thinking fait partie de la culture de Triode puisqu’il offre une approche puissante pour créer de la valeur et stimuler la croissance. Prêt à plonger dans le processus créatif? Allons-y!

Introduction

Le design thinking est bien plus qu’un simple processus de conception. C’est une approche globale qui encourage l’innovation, la collaboration et la résolution de problèmes complexes. Au cœur du design thinking se trouvent les besoins des utilisateurs, une compréhension approfondie du contexte et une mentalité orientée vers les solutions. C’est une méthode qui permet de remettre en question les conventions, de repousser les limites et de découvrir de nouvelles opportunités.

Chaque entreprise devrait s’efforcer d’améliorer les performances de son développement de produits. C’est la clé pour créer rapidement de la valeur au sein d’une organisation.

81% des dirigeants considèrent que la vitesse de développement des nouveaux produits est essentielle au succès de leur organisation. En même temps, la plupart d’entre eux sont déçus des performances de leur organisation!

Lancer un nouveau produit rapidement sur le marché (first to market) permet de se distinguer, de soutenir la marge bénéficiaire et de contribuer aux objectifs de parts de marché. Par exemple, un fabricant de pelles à neige qui lance ses nouveaux produits en plein hiver aura peu de succès!

La rapidité de développement de produit vous confère un avantage majeur si (et seulement si!) vous faites un bon travail en amont (c.à.d. une bonne analyse de marché, une bonne compréhension des besoins clients, un plan d’affaires solide, etc.).

Un outil sous utilisé en développement de produit est la gestion du portefeuille de projets. Une bonne gestion du portefeuille présente plusieurs avantages.

• En premier lieu, une gestion pro-active du portefeuille de projets permet d’avoir une vue d’ensemble des projets liés aux différents produits.
• La plupart du temps les dirigeants des organisations sont surpris par le premier jet du portefeuille. Ils sont surpris de voir le nombre de projets en cours et, dans bien des cas, surpris de voir l’incohérence entre les différents projets.

Une gestion efficace du portefeuille permet d’obtenir des produits plus innovants, de faire une meilleure allocation de ressources et d’accélérer le développement de nouveaux produits. La mise en place d’un portefeuille de projets élimine la pensée magique que certains dirigeants ont. Remplaçant ainsi « la force brute » en faveur de la discipline et de la stratégie.

Concrètement, comment un portefeuille de projets peut aider au développement de nouveaux produits ?

1. Pour alimenter les nouvelles idées. Pas pour faire de ces idées des projets immédiatement mais plutôt pour alimenter l’entonnoir du développement de produits. Une idée doit répondre à au moins 3 critères pour passer à la forme projet soit : 1. Est-ce que ça répond à un besoin? 2. Est-ce qu’on maîtrise la technologie? (Ressources, technique, logistique, procédé, etc.) 3. Et finalement, est-ce que le plan d’affaires tient la route? (Retour sur l’investissement, TRI, etc.)

2. Pour équilibrer les ressources en fonction de la demande. Savoir quand on aura besoin d’investissement ($) majeurs et quand il y aura un pic ou un creux dans les besoins en main d’œuvre. Vous n’avez pas de visibilité sur ces éléments? Vous dirigez alors votre organisation « à l’aveugle »!

3. Pour équilibrer le type de projets que vous réalisez. Pour éviter de juste travailler sur des extensions de lignes ou sur la roue qui grince! Pour éviter la « saveur du jour » ou le caprice du VP!

4. Pour bien gérer le risque et les incertitudes. Le risque est inhérent à tout projet de développement de produits. Le travail initial du chargé de projets consiste à relever ces risques à identifier les blocages et surtout à identifier les mesures de contingences. Trop d’organisations se contentent de coordonner leurs projets et de découvrir les risques au fur et à mesure. À partir de ce moment là, on est dans les « tant qu’à »…tant qu’à avoir dépensé XX$ on va le terminer le projet! Erreur! Trop peu d’entreprises tuent un projet de développement une fois qu’il est déjà en cours.

En résumé, est-ce que les entreprises peuvent se permettre de ne pas faire de portefeuille de projets? Oui, si vous êtes une petite PME avec 2-3 projets en cours. Au-delà de ça, les enjeux mentionnés ci-haut vous rattraperont rapidement!

Je vois de plus en plus d’articles faire mention de l’empathie lorsqu’il est question d’innovation. C’est que, faire preuve d’empathie est une qualité reconnue pour favoriser et stimuler la créativité. Cela permet de s’adapter au mieux aux besoins du client. La valeur ajoutée de cette stratégie n’est plus à prouver, c’est bien connu.

Pourtant, je remarque que peu d’organisations laissent vraiment de la place à cette « pratique ». Bien souvent, nous prenons l’habitude de regarder les problèmes avec nos filtres et notre expérience. Ainsi, un designer s’attardera aux formes et à l’ergonomie d’un produit alors qu’un ingénieur en examinera les caractéristiques techniques et un représentant des ventes s’attardera au prix.

Mais pour satisfaire un client et le rendre « heureux », il est important que chaque membre de l’équipe sorte de son environnement et regarde la situation dans son ensemble, sa globalité. Un coach à l’École d’Entrepreneurship de Beauce disait souvent : «  On a besoin de remonter l’ascenseur! ».

Voici donc quelques points essentiels à retenir à ce propos!

Répondre aux besoins du client

Lors de la création d’un produit, il faut garder en mémoire que l’objectif principal doit être de développer et créer ce que les clients veulent réellement utiliser, un produit qui répond concrètement à leurs besoins. Il faut éviter d’aborder cette étape en pensant à nos goûts et nos besoins personnels, et se mettre à la place du client afin de répondre à ses attentes.

Malheureusement, il faut bien admettre que dans les écoles d’ingénieurs on apprend essentiellement aux élèves à résoudre des problèmes. Ils sont bons les ingénieurs pour résoudre des problèmes!

On devrait avant tout leur enseigner à identifier des problèmes et comprendre le contexte qui les entoure.

Bien cerner le contexte

Une bonne compréhension du contexte permet d’avoir toute l’information nécessaire pour réfléchir à des solutions qui mènent à des « Aha Moments! ». Vous savez, le moment où on réalise qu’une caractéristique est tout simplement parfaite.

Une solution mal adaptée est souvent pire que l’absence de solution. Un produit qui ne répond pas aux besoins du client ou d’un marché est pire que l’absence de produits!

Au final, faites preuve d’empathie! Prenez le temps de bien cerner et comprendre les besoins de vos clients, de votre marché. Le succès de votre stratégie de produits en dépend!

Patrick Sirois
psirois@triode.ca

Vous êtes vous déjà demandé comment certaines organisations réussissent à innover et à développer de nouveaux produits année après année? En analysant les facteurs clés, on se rend compte que ce n’est pas une question de moyens ($, main d’œuvre, etc.). Ce n’est pas non plus une question d’outils (Stage-Gate, VOC, AMDEC, Études de marchés, etc.).

Selon Booz & Cie les six clés essentielles pour créer un climat propice à l’innovation sont:

1. Une grande intimité client.
Comprendre vos clients, ce qu’ils vivent lorsqu’ils consomment ou utilisent votre produit/service s’avère un atout majeur pour les compagnies innovatrices. En accordant beaucoup d’importance à l’expérience client, les organisations innovantes sont en mesure de comprendre les besoins de ceux-ci et de réagir rapidement.

2. Une grande passion pour le produit ou service offert.
Il va sans dire que les organisations innovantes sont habituellement fières de leurs produits. Ce sentiment d’appartenance permet aux employés de persévérer face aux problèmes rencontrés en cours de développement. C’est une force utile et redoutable.

3. Une grande ouverture aux idées externes.
Cette ouverture d’esprit permet aux organisations innovantes de faire des connexions entre les idées générées par des clients, des fournisseurs, des partenaires et bien d’autres. Faire des connexions entre les idées soumises et les tendances permet d’identifier de nouvelles opportunités et surtout de se démarquer de la compétition qui est souvent trop occupée à améliorer sa productivité!

4. Une grande culture de collaboration.
Une grande culture de collaboration à travers les différents départements de l’organisation stimule l’avancement des projets, un peu comme une course à relais.

5. Un grand sens des responsabilités.
Malheureusement, on ne retrouve que rarement ce facteur dans les entreprises québécoises. Un grand sens des responsabilités pour tout ce qui touche l’innovation et le développement de nouveaux produits est primordial pour faire avancer les projets. Le processus de développement de produits (PDP) est un processus transversal, il touche plusieurs départements d’une organisation. Plus les employés sont responsabilisés mieux se portera le PDP.

6. Une grande tolérance à l’erreur.
Comme mentionné dans un précédent billet, essais + erreur = innovation. Impossible de viser l’innovation si vous n’acceptez pas que vos employés fassent des erreurs. Il faut apprendre à reconnaître « l’erreur intelligente ».

Ces facteurs sont beaucoup plus soft que ce qu’on aurait pu imaginer! Beaucoup d’organisations que je rencontre travaillent depuis des années sur l’implantation d’outils et de meilleures pratiques. Vous avez beau connaître les ingrédients d’une recette, si vous les mélangez n’importe comment ça donnera n’importe quoi!

Patrick Sirois
psirois@triode.ca 

Y a-t-il une différence entre développer un produit vendu aux entreprises (B2B) et un produit destiné aux consommateurs (B2C)?

En théorie « non » puisque dans les deux cas, les produits seront « utilisés » par des humains, mais en pratique « oui », il y a une grande différence.

Prenons un exemple concret…

Si on vous confiait le mandat de développer un nouveau lit d’hôpital, par où commenceriez-vous? L’utilisateur…le patient? Malheureusement, celui-ci aura une vision très limitée du produit puisque son expérience d’utilisation sera (je l’espère) assez courte.

L’analyse des besoins et l’identification des caractéristiques produits ne sont pas aussi simples et directes que dans le B2C.

À ce chapitre, on peut noter :

• Les processus d’acquisition du produit
• La variété d’utilisateurs
• La variété d’applications
• Et la quantité de produits

La plus grande différence entre le B2B et le B2C est certainement le rôle qu’exerce « l’acheteur » vs « l’utilisateur ».

La raison principale de cette  différence vient du fait que le lit dans un hôpital « n’appartient à personne ». L’infirmière, le brancardier, les médecins ont tous des attentes plus ou moins complémentaires vis-à-vis les fonctions et performances d’un lit d’hôpital. C’est la même approche pour un charriot élévateur, un mobilier de bureau ou un autobus.

Les parties prenantes…

Pour les produits de consommation, le succès consiste généralement à amener les utilisateurs à aimer votre produit. Mais dans un contexte corporatif, l’acheteur et l’utilisateur sont souvent des personnes complètement différentes.

Généralement, les produits (tangibles ou intangibles (i.e. logiciels)) destinés aux entreprises doivent apporter une grande valeur si on veut augmenter les chances de succès.

Dans le contexte d’une entreprise, celui qui paie n’est pas le même individu que celui qui « bénéficie »…le défi pour convaincre celui qui paie est généralement plus grand que dans un contexte B2C.

D’ailleurs, il y aura fort probablement plusieurs individus (ou parties prenantes) à convaincre AVANT de procéder à une transaction dans le cas d’un produit B2B. Il y a presque toujours plusieurs personnes à prendre en considération – décideur, influenceur, champion, etc. Ils veulent des garanties sur la confidentialité, la performance, l’entretien, l’installation, la sécurité et la gestion des données. Autant de défis que vous aurez à relever…

Pour un lit d’hôpital, l’acheteur aura certainement le dernier mot et devra sans aucun doute prendre en considération les suggestions des autres parties prenantes.

Par contre, comme responsable du développement de produits, vous aurez le défi d’identifier ce qui fera pencher la balance…et ce n’est pas facile! Je peux vous garantir que si vous vous contentez de vous fier à votre instinct et ou à l’information disponible sur le marché (étude de marché, tendance, sondages, etc.), vous passerez certainement à côté de belles opportunités d’innovation et de différenciation.

Alors, posez-vous la question, comment mon produit sera-t-il différent de la compétition?

Patrick Sirois
www.triode.ca

Il existe plusieurs étapes que vous pouvez suivre pour améliorer le processus de développement de produits (PDP ou Stage-Gate) de votre entreprise!

Tout d’abord, définissez clairement les étapes du processus de développement et assurez-vous que tous les membres de l’équipe comprennent ce qui est attendu à chaque étape. Cela aidera à garantir que le processus est cohérent et que tout le monde est sur la même longueur d’onde.

Ensuite, impliquez les principales parties prenantes dans le processus, telles que les experts en la matière, les cadres supérieurs et les clients (internes et externes), pour vous assurer que leurs besoins et leurs points de vue sont pris en compte à chaque étape. Cela peut aider à garantir que le processus est aligné sur les besoins de l’entreprise et de ses clients.

Impliquer les autres départements (autres que l’équipe de développement) est souvent l’étape qui est négligée si bien que le PDP devient un processus au service de l’ingénierie et les autres secteurs se laissent tirer l’oreille quand vient le temps de s’impliquer dans le développement de nouveaux produits.

En outre, envisagez d’utiliser un logiciel de gestion de projets pour gérer le processus d’étape et suivre les progrès. Cela peut vous aider à identifier les goulots d’étranglement et les domaines à améliorer, et peut fournir des informations précieuses sur l’efficacité globale du processus.

Enfin, soyez ouvert à l’amélioration continue et soyez prêt à apporter des modifications au processus au besoin. Examinez et évaluez régulièrement le processus d’étape et faites les ajustements nécessaires pour s’assurer qu’il reste efficace et efficient.

Plusieurs études le confirme, l’aversion au risque est causée par la peur de l’échec. La peur de perdre ce qu’on a, engendre généralement le statu quo. Qui dit statu quo dit inaction. En d’autres mots, la peur est l’ennemi de l’action et du changement.

La bonne nouvelle? C’est possible de contrôler la peur et de réduire les risques associés au changement.

Une des stratégies proposées pour réduire les risques en innovation et développement de produits est bien simple: c’est le prototype rapide! Pas nécessairement les imprimantes 3D!

Prototyper permet de tester rapidement une idée, un marché, la réaction des clients, etc. N’attendez pas que le produit en développement soit « parfait »…il ne le sera jamais!

Prototyper rapidement permet de prendre des décisions plus rapides. Prendre de bonnes décisions plus rapidement vous propulse sur le marché plus rapidement. Prendre de mauvaises décisions plus rapidement vous permet de corriger le tir plus rapidement. Dans un sens ou dans l’autre vous êtes gagnant!

La culture du Design Thinking encourage le prototypage rapide: Rapide et « cheap »! Le prototypage fait partie intégrante du processus créatif. Un proto, c’est pas seulement pour valider un produit, c’est aussi pour tester des idées, des concepts et raffiner / valider vos hypothèses.

Faites attention à « l’analysis paralysis », cessez de « trop réfléchir », allez-y prototypez!

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

Pas de douleur, pas de vente.

Les gens n’apprécieront votre solution que s’ils apprécient leur problème.

S’ils ne pensent pas que leur problème est si grave, ils ne vous paieront pas pour le résoudre.

En cas de doute, insistez sur la douleur.

Les Tylenol se vendent mieux (et plus $) que les vitamines!

Selon vous, quelle marque ou produit, excelle avec cette stratégie?

L’innovation ouverte est de plus reconnue comme étant une approche efficace en développement de produits. Contrairement à l’innovation fermée, qui mise sur la centralisation et sur l’intégration verticale, l’innovation ouverte vise à impliquer des joueurs externes afin de collaborer de façon ad hoc avec l’équipe interne de R&D.  Il existe plusieurs méthodes de collaboration en innovation ouverte. Quelle est la meilleure façon d’intégrer des collaborateurs externes? « Ça dépend! »

Plusieurs facteurs influencent les modes de collaboration externes par exemples: Le type de partenaire recherché et votre ouverture à partager la propriété intellectuelle (PI).

Il est dangereux de compter toujours sur les mêmes personnes en innovation, la nature humaine fait qu’on « aime le confort », on devient vite complaisant. Et qui dit confort dit « élimination des risques ». Les collaborateurs externes permettent justement de garder l’équipe de R&D en alerte. C’est comme dans le sport, quelle serait l’attitude des joueurs de hockey s’il n’y avait pas de camps d’entraînement et/ou de camps de sélection? Les joueurs seraient relax et complaisant!

Ceci dit, comment collaborer efficacement avec des « joueurs » externes? On peut commencer par la base et intégrer à l’équipe des joueurs externes (consultants, pigistes, experts, etc.) de façon ad hoc. On peut aussi inviter ces mêmes collaborateurs à des séances de brainstorming par exemple au tout début du processus de développement de produits (Phases 0 et 1) dans le but de diversifier l’équipe et d’amener des idées nouvelles.

À l’autre bout du spectre de la collaboration ouverte, on peut faire appel à des plates-formes web telles que Nine Sigma ou Innovation Partagée. Ces plates-formes permettent de mettre en ligne des « problèmes » et de faire intervenir plusieurs dizaines d’experts afin de résoudre votre problème. C’est une forme très efficace de collaboration ouverte.

Autre option: Impliquez vos clients dans le processus de développement de produits. Certaines entreprises comme Kraft mettent à la disposition de leur clientèle des portails web permettant de canaliser des propositions de l’externe tout en protégeant les droits des deux parties et d’identifier des idées complètement nouvelles. Les collaborateurs externes permettent d’identifier de nouveaux besoins (ou des besoins latents) et/ou de nouvelles technologies. Leur participation à vos projets d’innovation peut s’avérer très efficace.

Vous pouvez à votre tour mettre à la disposition d’autres entreprises des technologies que vous avez développé ou que vous maîtrisez parfaitement. C’est un moyen efficace de rentabiliser votre R&D!

Peu importe le chemin que vous prenez, l’innovation ouverte demande une grande ouverture d’esprit. Par expérience, l’amorce n’est pas simple mais la démarche donne des résultats forts intéressants!

Écoutez-vous vos clients et répondez-vous efficacement à leurs besoins? Écouter peut être un travail difficile, il est donc important d’utiliser les bons outils pour obtenir les informations dont vous avez besoin pour l’innovation. Ces trois méthodes pour déterminer la voix du client ont démontré leur efficacité et efficience.

 Ethnographie

L’ethnographie est l’étude des personnes (utilisateurs de produits ou services) dans leurs environnements. Pour les produits médicaux, cela signifie d’observer quand, où et comment les gens utilisent le produit médical. Un exemple serait de suivre un lit de soins intensifs au cours d’une journée typique dans un hôpital. Qui utilise le lit, à quel moment, et comment il est utilisé afin de recueillir de l’information pour le développement de futurs produits et/ou l’amélioration des produits existants. L’ethnographie est utile pour découvrir les points faibles qui conduisent à des possibilités d’innovation.

 Entretien contextuel

L’entretien contextuel est une méthode spécifique qui permet d’obtenir des données par interrogation semi-structurée d’un utilisateur et par l’observation de la manière qu’il utilise le produit. Comme cette méthode combine un aspect physique et une entrevue directe, les données sont de meilleure qualité et plus réaliste que celles obtenues par de nombreuses méthodes d’études de marché traditionnelles (groupes de discussion ou enquête).

L’objectif est de se concentrer sur le produit, d’assurer que l’entretien se passe dans le bon contexte et de discuter du produit avec ses utilisateurs, les non-utilisateurs et les influenceurs afin de déterminer les interactions inconnues. L’étape suivante consiste à interpréter correctement les données, tout en partageant une compréhension de l’utilisation réaliste du produit par ses utilisateurs et non-utilisateurs.

 Les tests d’utilisabilité

Les tests d’utilisabilité sont une façon de déterminer comment un produit existant est utilisé, et de valider la compréhension des utilisateurs de l’appareil dans un environnement de recherche contrôlée. La méthode consiste à observer et à remettre en question la façon dont un produit (ou service) est utilisé. Par exemple, les tests d’utilisabilité peuvent montrer des problèmes particuliers sur le terrain, comme une infirmière qui utilise un dispositif médical à plusieurs reprises d’une manière non prévue ou un client qui a modifié votre produit pour l’adapter à « SA » réalité. La cause peut être le programme de formation, le produit lui-même ou l’environnement. Une fois que la cause est déterminée, les améliorations peuvent être apportées au produit, aux systèmes ou à l’environnement.

En fonction de vos ressources, vous pouvez choisir la méthode qui s’applique le mieux à votre entreprise et vos objectifs ou vous pouvez combiner les méthodes pour avoir une image plus complète.

Malheureusement, trop souvent, la voix du client (VoC) est considérée comme un luxe et non une nécessité. Mais ignorer le VoC signifie que vous êtes susceptibles de tomber dans le piège des entreprises dont les nouveaux produits ne sont pas vraiment novateurs et sont voués à l’échec. En fait, plus de 75% des lancements de nouveaux produits sont des échecs, et la plupart de ces échecs sont dus au manque de connaissance des besoins des utilisateurs au début du projet. Comme plusieurs entreprises ont vécu ces faits, l’approche VoC espère devenir le courant dominant. Rappelez-vous, il n’est jamais mauvais de savoir ce que vos utilisateurs pensent!

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

Chez Triode nous travaillons étroitement avec votre équipe pour vous aider à définir votre stratégie de produits, en misant notamment sur la réduction des risques associés à l’innovation dans des environnements particuliers et souvent fortement réglementés.

5 grands défis du développement de nouveaux produits

Le développement de produits comporte toujours son lot de défis et de risques.

D’ailleurs la grande majorité des projets de développement de nouveaux produits sont des échecs!

Cependant, avec la bonne préparation et les bonnes stratégies en place, votre entreprise peut surmonter les obstacles et faire du lancement de nouveaux produits un succès!

Parmi les nombreux défis qu’amènent ces projets, voici les cinq plus courant et leurs solutions.

1. Identifier des irritants (besoins) auprès de vos clients

Parmi les défis les plus connus en développement de produit, la détermination d’irritants chez vos clients doit être au cœur de votre processus. Évidemment, un produit qui ne répond à aucun besoin est un échec assuré!

En fonction des besoins de votre marché cible, vous devriez être en mesure de formuler des objectifs clairs pour que votre produit (solution) réponde directement aux irritants (besoins) identifiés.

Bien que cela puisse paraître évident, de nombreuses entreprises opèrent de manière opposée : elles mènent des études de marché après avoir amorcé le développement… ou pire après le lancement d’un produit. Comme vous vous en doutez, cela devient une approche extrêmement coûteuse, exigeante en temps et en ressources et plutôt décourageante pour l’équipe puisqu’elle génère fréquemment des retours en arrière!

Les tests de produits (solution) doivent avoir lieu tôt et souvent tout au long du développement. Des tests périodiques et approfondis vous aideront à déterminer ce que vos clients attendent vraiment de votre entreprise et de votre produit.

Donc, ne vous arrêter pas à une simple idée, tester, explorer, questionner vos pistes et vous aurez des réponses qui feront avancer votre processus.

2. Constituer la bonne équipe de développement

Un autre défi bien connu du développement de produit est la sélection des membres de l’équipe du projet.

En effet, tout le processus de développement est un travail d’équipe. C’est pourquoi il est si important de constituer l’équipe idéale. Bien que ce groupe puisse être formé à l’interne, certaines entreprises ont intérêt à travailler avec une équipe externe d’experts.

Que votre entreprise décide d’emprunter la voie interne ou externe, il est essentiel de disposer de plans bien définis pour le marketing, les ventes et le lancement du produit pour réussir le développement de produits et la gestion de projet.

3. Équilibre entre les besoins à court terme et les objectifs à long terme

Lors de la création d’un nouveau produit, la balance entre les besoins ainsi que les objectifs à long terme et court terme doit être créée, ce qui peut représenter un grand défi pour plusieurs.

De ce fait, il peut être difficile de déterminer combien ($) vous devriez allouer à vos besoins à court terme par rapport à ce que vous devriez consacrer à vos objectifs à long terme.

Alors que les coûts initiaux liés à la recherche et au prototypage peuvent sembler intimidants, il est essentiel de réfléchir à la situation dans son ensemble. Effectivement, réduire les coûts lors du développement de produits causera plus de tort à votre entreprise à long terme.

On a tous hâte au lancement d’un nouveau produit, mais pour y arriver avec succès on se doit d’investir dans les premières phases (i.e. étude de marché, recherche de solution, etc.) afin de valider nos hypothèses et bien gérer notre risque d’affaires

Il est donc important de mettre les efforts financiers où c’est plus critique, c’est-à-dire au début du projet.

4. Questions réglementaires

Un défi qui peut devenir un avantage lors du développement d’un nouveau produit est les réglementations gouvernementales de chaque région.

Lorsque votre attention est concentrée sur le développement d’un produit qui répond aux besoins à la fois de votre consommateur et de votre entreprise, il peut être facile d’ignorer les réglementations gouvernementales. N’attendez pas que votre produit soit « pris » aux douanes pour vous pencher sur la question. Un prospect a récemment eu une grosse surprise en réalisant que son produit ne respectait pas le marquage CE…l’empêchant donc d’exporter en Europe.

Pour éviter ces erreurs, soyez proactif et conscient de toutes les réglementations en place, et en particulier les moins connues.

Dans certaines conditions, la réglementation peut même vous aider !

Par exemple, la politique de retombées industrielles et technologiques du Gouvernement du Canada fait la promotion de la collaboration entre les entreprises étrangères qui veulent se positionner pour des contrats canadiens et les PME « locales ». Prenez un rendez-vous avec un de nos conseiller pour en savoir plus : https://outlook.office365.com/owa/calendar/Triode@triode.ca/bookings/

Bref, ces réglementations doivent absolument être prises en considération lors de la création d’un produit. L’important est donc de faire ses devoirs et de s’informer de toutes celles qui s’appliquent.

5. Élargissement de la distribution

Lorsqu’il est temps de développer un produit, créer un ou des partenariat(s) est définitivement une bonne option.  En réalité, cela aide grandement à relever les défis de la distribution.

Les entreprises qui veulent plus de succès sont toujours à la recherche de nouvelles façons d’élargir leurs marchés. Cependant, cette transition demande du temps et de la planification: avoir une bonne expérience internationale, apporter les modifications nécessaires aux produits et être dans en bonne situation financière est un must.

Un partenariat avec une entreprise mondiale de fabrication et de distribution facilite grandement ce processus. En effet, ce partenariat donne à votre entreprise un meilleur accès aux ressources de fabrication mondiales et vous met en contact avec de vrais experts dotés d’une grande expérience.

En conclusion, les défis du développement de produits ne doivent pas faire dérailler votre entreprise. Avec un plan rigoureux et une solide équipe à votre disposition, votre organisation est vouée à prospérer.

Chez Triode, nous sommes une entreprise qui vous aide à choisir les bons projets à développer ET à bien les développer assurant ainsi le succès de vos initiatives de développement de produits.

Vous souhaitez savoir ce qu’un partenariat avec Triode pourrait signifier pour vous et votre produit? Contactez-nous dès aujourd’hui et consultez gratuitement l’un de nos professionnels en utilisant le lien suivant : https://outlook.office365.com/owa/calendar/Triode@triode.ca/bookings/

Patrick Sirois

Triode

La plus grande valeur se cache dans l’identification d’un problème, un irritant dans le marché.

Vos clients représentent la plus grande source d’innovation jamais exploitée!

En effet, parler à ses clients, comprendre les irritants avec lesquels ils composent (directement ou indirectement en lien avec votre produit) vous permettra d’identifier des besoins clients, des opportunités dans le marché ou simplement des pistes d’amélioration.

À cette étape, la « magie » du développement de produit ne fait que commencer! Après avoir fait preuve d’empathie, il faut user de créativité. L’erreur que plusieurs font à cette étape : développer la première solution qui est identifiée. ERREUR!

La solution anticipée et les hypothèses doivent être validées. Ce n’est pas parce qu’on a une solution en tête que les clients potentiels vont l’apprécier. Générer plusieurs idées et solutions potentielles permettront d’apprendre, de tester et surtout de valider vos hypothèses.

Prototyper et tester vos solutions auprès de prospects vaut son pesant d’or. Les choix qui sont fait à cette phase ont un impact direct sur les coûts, la distribution et possiblement le modèle d’affaires.

Prenons l’exemple d’un client qui voulait lancer un nouveau produit innovateur dans le marché de la construction. Au tout début de la démarche, pendant une réunion de projet, on a assisté à un échange costaud sur les volumes de ventes anticipés. Le problème n’était pas que les ingénieurs ne croyaient pas les vendeurs. La priorité pour l’ingénierie était de confirmer que la solution proposée réglait vraiment un problème et les ventes voulaient argumenter en faveur du lancement rapide du projet.

Si les ventes, le marketing et l’ingénierie travaillent de pair pour identifier un besoin client, repérer de nouvelles opportunités dans le marché ou simplement générer des pistes d’amélioration, l’entreprise aura des bases solides pour innover.

Une fois qu’on a mis le doigt sur un problème dans le marché, qu’on a valider que celui-ci valait la peine d’être réglé (…aux yeux du client) et qu’on a confirmé que la solution envisagée avait un potentiel intéressant, il reste à confirmer le modèle d’affaires.

Développer une nouveau produit demande de gros investissements. Cependant, si vous réussissez à créer un bon produit et que votre marketing est bien fait, ces investissements seront justifiés et vous pourrez faire des profits énormes.

Mais il y a beaucoup d’autres facteurs qui peuvent influencer le succès ou l’échec d’un projet de développement de nouveaux produits. Ces facteurs sont souvent ignorés par les entreprises qui ne prennent pas en compte tout ce qu’il faut savoir avant de se lancer dans la production d’un nouveau produit.

En faisant quelques petites recherches rapides, on peut trouver certains faits alarmants. On peut découvrir, entre autres, que plus de 30 000 nouveaux produits intègrent le marché chaque année et que 80% d’entre eux sont de cuisants échecs selon une étude d’Harvard.  Selon Nielsen, on est à 85% et selon les dires de la majorité des experts en marketing, le taux d’échec peut grimper jusqu’à 95%.

Pourquoi le taux d’échec moyen est-il de >80% ?

Si l’on se fie à cet article d’Harvard : https://hbr.org/2011/04/why-most-product-launches-fail, on peut lire que : « The biggest problem we’ve encountered is lack of preparation: Companies are so focused on designing and manufacturing new products that they postpone the hard work of getting ready to market them until too late in the game. »

Cette réponse est encourageante, car on peut en déduire que le problème majeur se trouve au niveau de la compréhension du marché. Un problème qui est “facile” à résoudre.

Le produit en tant que tel n’est généralement  pas le problème , car les entreprises concentrent généralement plus de ressources, voire trop de ressources, à la recherche et au développement. Le produit en soi peut toutefois devenir un facteur d’échec s’il y a un manque d’intimité avec les marchés et les futurs clients. Quelqu’un qui développe un produit en laboratoire ou dans son sous-sol dans le plus grand secret en se fiant à ses connaissances ou pire ses propres besoins risque l’échec.

C’est pourquoi il est important de faire nos devoirs pendant le processus de recherche et développement afin de connaître le marché, de connaître tout de la compétition et de savoir ce qui fait vibrer nos clients. Quand on connaît la valeur de notre marché et qu’on sait combien vaux la solution que l’on offre à nos clients, la voie est pavée pour l’équipe de marketing.

Évidemment, pour assurer le succès d’un produit, il faut étudier, comprendre, questionner et tester le marché afin de s’assurer d’apporter les bonnes solutions aux bons problèmes. C’est un travail colossal qui demande énormément de ressources et d’expertises. Mais c’est un travail d’étude qui doit absolument être fait pour réussir. Si vous n’avez pas les ressources, l’expertise ou le temps nécessaire pour faire une étude approfondie de votre marché ou de vos sous-marchés, n’hésitez pas à faire appel à des experts. Vous pourrez ainsi consacrer tout votre temps à ce que vous savez faire de mieux : développer votre produit.

Patrick Sirois

Savoir se donner une direction (une vision) c’est important. Il faut aussi savoir scruter l’horizon pour y déceler les menaces….et les opportunités puisqu’aujourd’hui les deux viennent de toutes parts.

Pour éviter l’ignorance, il est utile de regarder dans (au moins) « trois directions » :
1. Votre industrie. Comment va votre organisation par rapport à la compétition? Est-ce que votre industrie est en croissance ou non? Quelle est la progression de votre entreprise par rapport à vos compétiteurs? N’ayez pas peur de benchmarker la compétition et ses produits. Les fabricants d’autobus scrutent à la loupe (pour ne pas dire carrément « déshabillent ») le nouveau modèle de la concurrence systématiquement.

2. Les industries adjacentes. Quelles sont les entreprises qui desservent votre industrie et quelles sont celles en croissance? Pour quelles raisons sont-elles en croissance? Auraient-elles éliminé des intermédiaires? Ont-elles recourt à de nouvelles technologies? Menaces ou opportunités pour vous et votre organisation?

Scruter les frontières de votre marché ou industrie permet aussi d’innover. Analysez le comportement de votre clientèle. Par exemple en BtoB, la plupart des organisations veulent réduire le nombre de leurs fournisseurs…Menace ou opportunité?

3. Le « monde » en général! N’ayez pas peur de scruter l’horizon! L’inventeur de la méthode de résolution de problèmes techniques TRIZ, M. Altshuller, a découvert que la plupart des innovations dans un domaine proviennent en fait d’une solution qui existe depuis longtemps dans une autre industrie. En innovation, on appelle ce principe, la pollinisation.

Vous fabriquez des foyers? Voici les 3 ou 4 autres industries qu’il serait important de garder sous votre radar :
a. L’industrie du meuble. Parce que cette industrie, aux frontières de la vôtre, a des cycles plus courts et réagit donc plus rapidement aux changements.
b. L’industrie de l’automobile. Parce que cette industrie propose des solutions techniques de plus en plus astucieuses. Par exemple, l’industrie utilise des matériaux de plus en plus évolués. Comment compose-t-elle avec les pièces adjacentes ayant des températures d’opération très différentes?
c. L’industrie du jouet! Oui, les jouets…ce n’est pas une erreur de frappe! Parce que les jouets présentent de plus en plus de mécanismes complexes (Pensez aux Transfomers ou aux Bakogans) le tout à des prix ridicules!

Sachez repérer les tendances…c’est peut-être l’avenir de votre entreprise qui est en jeu. Prenez le temps de documenter vos trouvailles (en points de formes ou avec des photos/images).

Deux fois par année, organisez une séance de remue méninges (brainstorm) sur le sujet. Vous serez surpris de voir à quel point les tendances influencent positivement votre organisation!

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

triode.ca

À propos de Triode

Triode est une firme-conseil spécialisée en stratégie de produits. Triode aide ses clients à réduire les délais et les risques liés au développement de produit par une meilleure compréhension des besoins clients (Étude de marché), une définition de produit claire et finalement la création d’un modèle d’affaire viable (business case).

Les principes de design et de conception que le VP Design d’Apple, Jonathan Ives prône sont inspirés de Dieter Rams ex-directeur du design de Braun. L’approche, Less but better est clairement présente dans les produits d’Apple.

Les 10 principes de design de Dieter Rams sont (dans leur version originale anglaise):
1. Good design is innovative
2. Good design makes a product useful
3. Good design is aesthetic
4. Good design makes a product understandable
5. Good design is unobtrusive
6. Good design is honest
7. Good design is long-lasting
8. Good design is thorough down to the last detail
9. Good design is environmentally friendly
10. Good design is as little design as possible

Peu d’entreprises réussissent à appliquer ces principes avec succès. La plupart utilisent plutôt l’approche « Tant qu’à y être » plutôt que « Moins mais mieux » (Less but better).

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

L’opinion de Steve Jobs, PDG d’Apple sur les groupes de réflexions (Focus Groups) et la Voix du client (Voice of the customer)

Steve Jobs se méfie des groupes de réflexion. « Steve Jobs évite la plupart des groupes de réflexion comme s’il s’agissait de la peste » évoque l’analyste technique Rob Enderie. « Ceci provient du fait avéré que la plupart des consommateurs ne savent pas ce qu’ils attendent d’un nouveau produit ». Les clients d’Apple devraient se réjouir que Jobs n’utilise pas les groupes de réflexion. S’il l’avait fait, ils n’auraient jamais pu apprécier les iPods, iTunes, iPhone, iPad ou les Boutiques Apple.

Il n’a pas besoin de ces groupes car il comprend vraiment ses clients, il les comprend vraiment bien. Quelquefois même mieux qu’ils ne se comprennent eux-mêmes ! Quand Jobs revient chez Apple en 1997 après 12 ans d’absence, Apple était confronté à un futur incertain. Jobs, cette année là, acheva sa présentation au Macworld à Boston avec une remarque qui annonçait le ton de la résurrection d’Apple : « Je pense que vous devez penser différemment pour acheter un ordinateur Apple. Je pense que les gens qui les achètent pensent vraiment différemment. Ce sont les esprits créatifs du monde. Ils ne sont pas là juste pour bosser ; Ils sont là pour changer le monde. Et ils sont là pour changer le monde en utilisant tous les outils puissants qu’ils peuvent se procurer. Et nous faisons ces outils pour ce type de gens… La plupart du temps on pense qu’ils sont fous mais dans cette folie nous voyons des génies ».

Bien sur, « écoutez » vos consommateurs et demandez leur leurs avis. Apple fait ça tout le temps. Mais quand il est question de la réussite d’Apple, Jobs et son équipe sont le groupe de réflexion de l’entreprise. Interrogé sur le fait qu’Apple n’organise pas de groupes de réflexion, Jobs répondit : « Il faut savoir ce que l’on veut. Vous ne pouvez pas sortir et demander aux gens “Que sera la prochaine grande chose ?”. Il y a une citation célèbre de Henry Ford : Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils m’auraient probablement répondu “Un cheval plus rapide” ».

Comment voyez-vous vos clients ?

Personne ne fait attention à votre entreprise ou à votre produit. Les gens s’occupent d’eux-mêmes, de leurs rêves et de leurs buts. Aidez-les à accomplir leurs aspirations et vous les convaincrez que vous êtes là pour les aider.

Par exemple, sur votre site web, au lieu de défiler les spécifications de votre produit…présenter les avantages et les bénéfices que votre produit procure. Quel est le « What’s in it for me? » du client? Vendez leur un rêve.

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

Tiré du livre: « The Innovation Secret of Steve Jobs »

Le flux en production a beaucoup d’importance…c’est le pain et le beurre des ingénieurs industriels. Si on veut bien contrôler un « plancher de production » on doit commencer par maîtriser la cadence de production. En d’autres mots, on doit se doter d’une cadence et de la respecter.

Le flux en développement de produits est plus subtile. Le développement de produits comporte plus de zones grises que les opérations « courantes » d’une usine. Néanmoins si une organisation possède quelques produits « propriétaires » la connaissance du flux est utile.

Si vous œuvrez dans une organisation qui développe des produits vous savez très bien que les « demandes » viennent de partout. Quand on dit partout…c’est du marketing, des vendeurs, des opérations, des clients (directement,) du service à la clientèle…et aussi (malheureusement!) de la direction.

Dans une entreprise moindrement organisée vous documentez ces demandes et les placez à la file indienne (first come first served!). Par contre ça devient vite ingérable…qui a priorité sur les demandes et comment s’en sortir? Ou si vous préférez comment s’assurer qu’on continue à développer de nouveaux PRODUITS et pas juste de nouvelles COMPOSANTES! (Je reviendrai à ce dernier point dans un autre carnet)

La clé en développement de produits est de maitriser le cycle des projets. En d’autres mots la « standardisation » des types de projets. OUI, vous avez bien lu…je parle de standardisation…c’est rare!

La standardisation des types de projets en développement de produits devrait vous mener à 3 catégories de projets soit:

-Le type 1: Petits projets requis rapidement (habituellement des projets d’ordre opérationnel, changements mineurs n’affectant pas la certification ou la qualification des produits)

-Le type 2: Projets de moyennes envergures généralement exécutés pour supporter les produits en services, régler des problèmes de sécurité, améliorer les opérations (qualité, coûts, etc.) ou améliorer les produits (petites améliorations / évolutions)

-Le type 3: Projets de grandes envergures visant à introduire de nouveaux produits ou une nouvelle technologie.

Les catégories se distinguent par deux éléments propres au projet à réaliser soit l’ampleur du projet (en heures-personnes et en $$) et les risques associés à la réalisation du projet.

Les projets de nouveaux produits (type 3) sont des projets où il y a présence de deux types de risques:
-Les risques liés au projet
-Les risques liés au marché

Les risques liés au projet augmentent selon l’ampleur et la complexité du projet à réaliser tandis que les risques reliés au marché diminuent avec la connaissance des besoins clients et le caractère distinctif de notre produits.

Revenons à la standardisation. L’objectif des trois catégories de projets est de pouvoir standardiser la réalisation de ces projets selon leur ampleur et le délai d’exécution. Ainsi les projets de types 1 ont toujours la même physionomie. Quand on y pense, changer une pièce dans un assemblage ou trouver une composante de remplacement pour une pièce obsolète ça se réalise pas mal de la même façon (Étapes de réalisation semblables et délais semblables).

Idem pour les projets de types 2. Des améliorations ou des évolutions à des produits existants passent généralement par les mêmes étapes de réalisation. Comme discuté récemment avec un client œuvrant dans les accessoires de vélos, ajouter une couleur à un modèle de casque ou modifier sensiblement la forme d’une pédale…c’est la même charge de travail.

Seule exception, les projets de types 3 qui sont plus complexes.

Selon leur catégorie, les projets du même type seront réalisés selon un échéancier standard. Cette pratique permet d’optimiser l’affectation des ressources et le balancement du portfolio même s’il faut convenir que parfois ça rend la réalisation de certains projets moins efficace. Par contre, ça optimise la performance du système (du processus de développement au complet)…et ainsi améliore les performances de l’entreprise.

Si vous ne savez plus où donner de la tête avec votre « backlog » de projets…pensez donc à standardiser! En plus de mieux contrôler le « output » de votre organisation vous serrez en mesure déterminer la maturité de votre organisation en terme de stratégie de produits…en d’autres mots, si vous vous rendez compte que vous passez le plus grande partie de votre temps sur des projets de types 1 (peu risqués et rapides)…peut-être que vous ne travaillez pas assez sur le futur de votre entreprise!

Pensez-y!

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

Dans un récent billet présentant un jeune designer et son aspirateur fait de carton, j’ai mentionné le prototypage rapide. Cette technologie, aussi appelée impression 3D (3D printing) permet de créer des objets en trois dimensions. Auparavant, ces objets étaient principalement utilisés pour des exercices preuve de concept (proof of concept).

Aujourd’hui, avec les nouvelles résines la technologie d’impression 3D permet de créer des objets non seulement réels mais fonctionnels. On peut imaginer que dans un avenir rapproché, certaines fabrications à courtes séries (bateaux, véhicules récréatifs (VR), objets décoratifs, etc.) pourraient compter sur cette technologie comme source de fabrication en continue.

Plus précisément pour dans un contexte de développement de produits et d’innovation, le prototypage rapide est très utile. On s’en sert déjà depuis quelques années pour tester la réaction de consommateurs à différentes configurations de produits par rapport à l’ergonomie, au style ou à la fonction par exemple.

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

Tesco est une grande chaîne d’épicerie du Royaume-Uni. Depuis plusieurs années, Tesco s’est implantée en Corée du sud. Elle est présentement bon deuxième dans les marchés d’alimentation derrière son éternel rival E-Mart. Tesco ne compte qu’une fraction des magasins d’E-Mart. Dans ce contexte, comment devenir No1?

En augmentant le nombre de magasins? En achetant un compétiteur? …suggestions traditionnelles des stratèges ou des gens de marketing.

La chaine Tesco a plutôt suivi un chemin bien différent. Une stratégie en lien avec les besoins latents de sa clientèle.  Les recherches consommateurs (VOC, ethnographie en vue de comprendre les besoins des clients) ont démontré que les sud coréens privilégient le travail et ont peu de temps pour réaliser leurs courses en supermarché. Voici qu’est identifié  « le besoin latent » tant recherché dans un exercice de Voice of the customer (VOC): Certains clients associent  le temps passé dans un supermarché à une perte de temps.

En « brainstormant » sur cette information clé (appelé insight), Tesco génère l’idée « d’amener le point vente au consommateur » (« Let the store come to people. »)  pour lui simplifier l’affaire.

Les boutiques virtuelles Tesco se fondent dans le quotidien des consommateurs. La première approche est de créer des affiches photoréalistes, identiques à l’image des étalages d’un supermarché et de les placer sur les quais des stations de métro. Les consommateurs réalisent leurs achats avec leur téléphone intelligent en photographiant les codes barres 2D (QR Codes) des produits qu’ils souhaitent acheter. Les produits sont automatiquement ajoutés à leur panier virtuel. Quand l’achat en ligne est effectué, les articles sont directement livrés à leur retour à la maison.

Grâce à cette stratégie de « wait marketing », les temps d’attente dans le métro deviennent des occasions de réaliser des achats.

De cette manière, Tesco est devenu le numéro 1 de la vente en ligne et rattrape de très près le numéro 1 en vente « traditionnelle » (hors ligne).

Il ne faut pas négliger les recherches consommateurs et « la voix du client » dans une démarche d’innovation. Évitez le syndrome du « Ça fait 20 ans qu’on est dans l’industrie, on sait tout ce qu’il y a à savoir! »

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

En voulant développer un aspirateur écologique et peu coûteux, Jake Tyler s’est trouvé un emploi chez Vax un des plus grands fabricants d’aspirateurs du Royaume-Uni.

L’aspirateur créé est original au sens qu’il est fait de carton recyclé et de pièces de nylon ce qui présente plusieurs avantages en terme de coût et de recyclabilité. Les pièces de nylon sont en fait des pièces de prototypage rapide. Autre avantage, l’aspirateur pourrait être fabriqué dans de petits ateliers prêts des marchés visés, ajoutant à la valeur écologique du produit.

Vax compte lancer l’aspirateur en carton baptisé « Ev » dans une version limitée se permettant ainsi de tester le marché.

Plusieurs initiatives de « délocalisation » de la fabrication sont présentement à l’essai dans le monde entre autres chez Tata Motors et Local Motors  dans le monde de l’automobile. Ce modèle d’affaires, où la fabrication se fait près des marchés visés, présente plusieurs avantages dont l’élimination des équipements dédiés et coûteux tel que les moules d’injection ou les robots.

En attendant de voir apparaître l’aspirateur Ev chez WalMart (j’en doute!) souhaitons voir développer de plus en plus de produits 100% recyclables.

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

C’est une révolution annoncée depuis quelques décennies, le design industriel prend de plus en plus de place dans le développement de nouveaux produits et l’innovation en générale.

Une mode passagère? Pas du tout! Je crois que c’est là pour rester. D’ailleurs, les designers sont appelés à s’impliquer de plus en plus tôt dans le processus d’innovation. Le designer n’est plus « le gars » qu’on appelle lorsque tout a été décidé et qu’il ne reste qu’à « habiller » le produit.

Reconnu dans le BtoC (les produits de consommation) le design industriel commence à faire des « p’tits » dans le BtoB. La compagnie de chariots élévateurs Crown est passé maître du design. Ces chariots ont de la gueule, sont très ergonomiques et très productifs (performants). L’innovation chez Crown ça commence dans les entrepôts des clients…pas derrière un écran d’ordinateur!

Un récent article parut dans le magazine Fast Company résume bien l’ère dans laquelle nous évoluons:

Business is about profitability;
Engineering is about feasibility;
Design is about desirability.

L’avenir appartient aux entreprises qui sauront aligner ces trois « disciplines ».

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

La firme 100% Open a récemment publié un modèle décrivant les différents niveaux « d’ouverture » en innovation et  développement.

L’innovation ouverte (ou collaborative) prend plusieurs formes. Aujourd’hui, innover ne veut plus dire qu’on assigne à un ingénieur ou un chercheur « un problème », que celui-ci s’enferme dans son labo et qu’il n’en ressort que lorsqu’il a LA solution. Bien au contraire, aujourd’hui les frontières de la R&D sont « poreuses » sinon carrément ouvertes.

Les entreprises nouvellement exposées à l’innovation ouverte ont tendance à être défensives et se demandent comment protéger leur propriété intellectuelle (PI)… le spectre de la PI est certes louable mais ne devrait-on pas aussi se demander quels seront les bénéfices d’une telle collaboration?

Dans la plupart des cas, le protectionnisme IP n’est pas vraiment nécessaire.

D’abord 100% fermé, la R&D interne (modèle traditionnel) jusqu’à l’ouverture complète, la co-création où l’on développe avec des clients souvent appelés « lead users ».

Proctor & Gamble (P&G) a lancé il y a quelques années une plate-forme de collaboration en ligne appelée « Connect + Develop ». Cette plate-forme permet à peu près à n’importe qui de soumettre son idée à l’équipe de P&G et ainsi devenir collaborateur.

Jetez un oeil à la spirale et évaluez où votre organisation est aujourd’hui. Où voulez-vous qu’elle soit dans 1 an? Dans 3 ans?

La migration vers l’innovation ouverte permet de collaborer avec des experts sans avoir à les embaucher ($) et permet de réagir plus rapidement. Dans un contexte où tout va de plus en plus vite ce n’est pas à négliger. La migration vers l’innovation ouverte doit par contre s’accompagner d’un nouveau modèle d’affaire. Ici, il faut faire preuve de flexibilité.

Quels seraient les avantages d’ouvrir les frontières de la R&D pour votre organisation? Où sont (ou « Qui sont ») les obstacles?

Commencez par une collaboration externe puis intégrez graduellement vos clients, vos fournisseurs dans le processus d’innovation (Processus de développement de produits – PDP). La stratégie des petits pas est toujours de mise.

Quelle est votre expérience?

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

L’expression Fuzzy front end est utilisée pour décrire les premières phases du développement de produits. Les phases où on sait qu’on doit innover et développer un nouveau produit, mais on ne connaît pas encore quoi exactement.

Ce sont les phases où le management demande des comptes à l’équipe de R&D et marketing…alors qu’on n’a pas d’idées du prix coûtant ou des spécifications du produit.

Avant d’y « voir clair » et de pouvoir se commettre sur une envergure de projet, un échéancier et un budget, et ultimement un business case, il faut défricher et savoir naviguer dans « le flou ».

Pour se permettre de clarifier cette phase, voici quelques trucs:
1. Gérez les attentes de vos patrons efficacement. Ça ne sert à rien de travailler sur un budget détaillé si n ne connaît pas l’envergure du projet. Il faut commencer par déterminer l’envergure avec précision (i.e. inclus, exclus, contraintes, hypothèses, etc.). Trop de patrons veulent voir une analyse de rentabilité avant d’allouer des ressources à un projet d’innovation!

2.  Déterminez les attentes du management de l’entreprise. Quelles sont les attentes de l’équipe de gestion? Percer un nouveau marché? Prendre des parts de marché à un concurrent? Développer un tout nouveau produit? Ou simplement améliorer sensiblement un produit existant? La gestion du risque est trop souvent ignorée par les principaux acteurs. Quel est votre niveau tolérance au risque? Et celui de votre équipe?

3. Une fois les attentes ciblées, organisez une séance de remue-méninges. Invitez des collègues qui seront affectés au projet. Misez sur une équipe multidisciplinaire et invitez quelques « externes » (Clients, consultants, experts, etc.). À la fin de la séance, assurez-vous d’avoir en main des idées qui sont en ligne avec les objectifs d’affaires.

4. Pour être palpables et avoir plus de chances de succès une idée de nouveau produit ou service doit répondre à quelques critères:

• Être attirante pour les clients cibles;
• Être originale par rapport à l’offre existante sur le marché;
• Avoir un potentiel d’expansion (scalable);
• Être profitable…il faut s’éloigner des lost leaders si vous désirez innover;
• Être en ligne avec les objectifs corporatifs;
• Être réalisable dans un délai acceptable.

5. Finalisez cette phase avec un business case démontrant pourquoi le nouveau produit ou service répond aux objectifs corporatifs.

Il y a plusieurs aspects à maîtriser dans la phase Fuzzy d’un développement de produit. En espérant que ces quelques trucs puissent vous aider à mieux naviguer dans le « flou »!

La clé pour réussir dans cette phase c’est savoir connecter la créativité avec les objectifs d’affaires.

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

Comment se peut-il qu’une approche si simple soit ignorée par la plupart des entreprises? Parce que la simplicité « se vend mal ». Ce n’est pas glamour pour un consultant de conseiller ses clients avec des outils simples qui peuvent être maîtrisés en quelques heures! Pourtant c’est la réalité.

Dans le billet précédent, on a parlé des résultats typiques. Aujourd’hui, c’est sur le « comment » qu’on s’attarde. Le Lean Design permet des économies grandioses pour les entreprises manufacturières. Le Lean Design est en fait composé de plusieurs outils simples à maîtriser. Entre autres on y retrouve la conception pour la fabrication et l’assemblage (Design for manufacturing and assembly – DFMA), les 20 leviers de réduction des coûts et le processus de préparation à la production (3P). 

La boite à outils du Lean Design est simple à comprendre et les outils y sont complémentaires. Par exemple, la conception pour la fabrication et l’assemblage est une approche qui mise sur le GROS BON SENS…trop souvent oublié! La conception pour la fabrication exige que les concepteurs « pensent assemblage » en concevant les composantes. Un exemple concret: Essayez d’utiliser la même quincaillerie d’assemblage (Vis ou boulons) partout, au lieu de changer de # de pièce…parce ce que c’est comme ça qu’on a toujours fait ça! 

Le premier pas vers la performance manufacturière consiste à réduire le nombre de composantes dans un assemblage. C’est facile d’ajouter une pièce ici et là, mais c’est compliqué de garder le nombre de pièces au minimum. Trop souvent les concepteurs vont se contenter de créer une nouvelle pièce au lieu de se donner la peine de chercher qu’elle pièce, déjà développée (…et déjà programmée, …et déjà testée, etc.) existe dans notre banque de pièces. Il n’est pas rare de voir le nombre de pièce réduire de moitié dans un assemblage après un exercice de Lean Design.

La deuxième étape consiste à standardiser. Trop souvent on engendre de la variété là où ce n’est pas nécessaire. La variété est nécessaire seulement si elle est demandée par le client…surtout si on peut lui vendre! Essayez d’éviter des pièces gauche-droite par exemple. Pourquoi Toyota aurait 28 modèles de leviers de clignotants? C’est de la variété qui coûte chère et qui ne donne pas grand chose. Peuvent-ils réduire ce nombre à 3 ou 4? Bien sur, et ils l’ont fait!

La dernière étape consiste à « penser assemblage ». Que peut-on faire au niveau du design d’une composante pour faciliter son assemblage? Peut-on insérer des trous communs qui facilitent l’alignement des pièces? Peut-on éliminer des gabarits de soudage en dessinant des pièces de types tenons et mortaises comme dans l’industrie du bois? Bien sur!

L’important c’est de se donner des indicateurs de performance (Temps d’assemblage, # de pièces, # de pièces communes, # de nouvelle pièces, etc. etc.) et de les avoir à l’œil durant la phase de conception.

La SIMPLICITÉ est le plus court chemin vers la QUALITÉ!

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

Dernièrement s’est tenu un événement plutôt rare : Un groupe d’ingénieurs se sont rencontrés afin de partager de l’information sur des projets qui ont permis à leurs organisations respectives de renflouer leurs coffres et de mieux rivaliser avec les pays émergeants.

Vous connaissez peut-être certaines de ces organisations : Alcoa, BAE Systems, Boeing, Bose, Covidien, EMC, GE Medical, GE Transportation, Grundfos, ITT, Medrad, Medtronic, Microsoft, Motorola, Pratt & Whitney, Raytheon, Samsung, Schneider Electric, Siemens, United Technologies, dont Westinghouse, Whirlpool.

Présentateurs après présentateurs les résultats sont les mêmes: Profits doublés, meilleurs produits et finalement rapidité d’exécution (« time to market »). La triple couronne du développement de produits. Magie? Non, simplement le secret le mieux gardé du monde du développement de produit!

Boeing vient d’appliquer cette méthode sur ces produits à faible marges afin de rehausser celles-ci…et ça marché! Toyota applique cet outil pour réduire le coût de ses produits aussi…et augmenter ses profits.

Quel est donc cet outil qui permet de doubler les profits** sans augmenter les ventes? (**Plusieurs cas documentés à l’appui!) Quel est donc cet outil qui permet de réduire les délais de mise en marché? Tout en assurant une meilleure qualité au lancement? Quel est donc cette stratégie qui permet de réduire la documentation et les changements d’ingénierie? Quelle est donc cette stratégie que plusieurs grandes entreprises appliquent mais qui semble inconnue des PME?

Cette stratégie n’est pas nouvelle. Elle existe et est déployée dans des centaines d’organisations depuis au moins les années ’70! Cet outil c’est le Lean Design.

Avertissement No1 : Le Lean Design n’est pas le Lean (ou la production à valeur ajoutée) appliqué au design. C’est un peu plus « évolué » que ça!

Avertissement No2 : Le Lean Design est une méthodologie guidée par des principes bien simples, par contre son déploiement dans une organisation demande un peu de préparation. L’implantation du Lean Design demande qu’on change les habitudes des concepteurs et des ingénieurs…il faut donc préparer « le terrain ».

Avertissement No3 : Le Lean Design aide à éliminer à la source plusieurs coûts cachés en développement de produits comme par exemples : Les retours en arrières, les « reworks » et les problèmes infantiles au lancement d’un produit. Ces coûts sont des coûts cachés, c’est-à-dire qu’ils ne sont généralement pas comptabilisés par les organisations. Le management doit donc faire un acte de foi en lançant une initiative de Lean Design!

Avertissement No4 : Le Lean Design donne des résultats si percutant que vous aurez du mal à croire que c’est une méthode « ultra simple »!

Plus de détails sur le Lean Design dans un prochain billet.

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

De plus en plus on remarque que les produits à succès ne sont plus simplement des produits qu’on lance sur le marché « seuls ». Les produits qui connaissent un grand succès commercial viennent avec un « écosystème », c’est à dire qu’on a le choix d’ajouter des accessoires, on peut y greffer de nouvelles applications, on peu en un mot « configurer » le produit pour qu’il réponde mieux à nos besoins et notre style de vie.

C’est vrai pour les produits électroniques (iPad, Blackberry, etc.) mais c’est aussi vrai pour les produits disons plus « traditionnels » (Automobile (Jeep, Mustang), produits financiers, émissions de télé, etc.).

La vidéo suivante présente l’opinion de Henry Chesbrough (Directeur exécutif du Center for Open Innovation) au sujet de la stratégie « plate-forme » en développement de produits:

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

Depuis peu un nouvel autobus touristique sillonne les rues du Big Apple. Le design intérieur dans lequel les passagers sont assis en gradins et voient sur le côté du véhicule permet une toute nouvelle expérience.

Le parcours est jalonné de performances artistiques en lien avec les sites visités. Les usagers peuvent ainsi assister à une scène d’un film mythique tournée à NY, une chorégraphie, des chants et bien d’autres shows tout au long du trajet.

Le véhicule qui peut transporter 49 personnes, est un véritable studio roulant qui intègre une régie directement reliée aux artistes. Pendant leur prestation, les danseurs sont ainsi mis en avant par un éclairage puissant et de la musique provenant uniquement du véhicule.

L’expérience, intitulée The Ride,  est pour le moins « différente ». Le concept peu très bien s’adapter à d’autres types d’attractions. Parions que celui-ci sera repris tôt ou tard dans d’autres régions du monde!

Patrick Sirois

psirois@triode.ca

Est-il possible de croire qu’une entreprise fait de la pub pour sensibiliser ses clients à moins consommer…ses produits? C’est une initiative sans précédent! Et ça ne pouvait venir que d’une seule entreprise soit Patagonia. Ce fabricant d’équipement de plein air a toujours été à l’avant garde en ce qui concerne les causes environnementales, et M. Yvon Chouinard fait encore preuve de courage…ce qui semble inné chez lui!

L’initiative Common Threads a été lancée à New-York le mois dernier. Les commentaires du VP Environnement, Rick Ridgeway de Patagonia sont pour le moins courageux: « We realized that what was really needed was a mutual responsibility between company and customer for the full lifecycle of stuff. So we would try reduce the amount of stuff that people buy, fixing products if they were broken, and asking people to clean out their garages and closets, so that if you have clothes you are no longer using, you put them back into circulation. »

On peut se demander comment la planète va pouvoir continuer à fournir toutes les ressources nécessaires à la fabrication de produits bas de gamme et dont la vie utile est de moins en moins longue. Le modèle d’affaire des grosses corporations est encore l’hyperconsommation, songez simplement qu’il en coûte moins cher de changer d’ordinateur que de le réparer! Idem pour la plupart des produits aujourd’hui!

Une autre entreprise de la Californie a décidé pour sa part de fabriquer des produits de grande qualité. L’entreprise ICON a décidé de recycler de vieux Toyota FJ pour en faire un tout nouveau véhicule. Elle vend ses produits à plus de 100 000$ mais assure que le produit aura une durée de vie inégalée.

Bien qu’encore marginal, cette approche de développement de produits supporte un modèle d’affaire qui est en croissance.

Vive ma cafetière Saeco, vielle de 15 ans!

Patrick Sirois

psirois@triode.ca