En ce temps de crise, les priorités sont de diminuer l’impact du coronavirus sur l’ensemble des employés, le marketing et les ventes.

Bien qu’il ne soit pas aussi sévère qu’immédiatement, il y a des implications pour la gestion des produits et les mesures prises par les chefs de produit.

Les chefs de produit peuvent prendre plusieurs mesures en cette période de crise pour aider les clients et positionner leurs produits pour le succès et la croissance

L’éclosion de coronavirus a un impact sur tous les aspects de l’organisation. La direction de l’entreprise essaie de trouver la meilleure façon de réagir. L’impact initial pour beaucoup de nos clients est sur le marketing et les ventes - les spécialistes du marketing tentent d’offrir des expériences virtuelles avec des événements en personne annulés, les équipes de vente sont aux prises avec la vente à l’ère d’une pandémie, et le succès des clients est sur les lignes de front.

Bien entendu, le premier ordre du jour des organisations ne devrait pas porter sur la gestion des produits; mais plutôt assurer la sécurité des employés, communiquer avec les clients et s’assurer que l’entreprise reste en affaires.

Cela dit, en ces temps difficiles, le chef de produit ne devrait pas rester les bras croisés et continuer comme d’habitude. Les gestionnaires de produits devraient être responsables du succès commercial global de l’offre, de sorte qu’ils ont un rôle à jouer en aidant les collègues du marketing avec de nouvelles approches de création de la demande ou fournir plus de soutien aux ventes qu’ils ne le feraient normalement.

Les chefs de produit doivent encore s’occuper de leurs propres responsabilités. Il y aura des effets d’entraînement dans les semaines et les mois à venir, mais voici sept mesures que les chefs de produit peuvent prendre maintenant pour positionner l’organisation pour le succès maintenant et après que cette crise est passée.

Pour les produits sur le marché aujourd’hui:

Évaluer et envisager d’ajuster les prix et les emballages. Ce n’est pas le moment de réagir à des changements de prix ou d’introduire des changements majeurs à un modèle de prix.

Toutefois, certains ajustements peuvent être nécessaires si les besoins des clients ont changé — les forfaits en fonction du nombre d’emplacements de bureau qu’un client a peut-être besoin d’être ajustés pour refléter les utilisateurs qui travaillent à distance, par exemple.

Surveiller les ventes et réagir rapidement. Les organisations dotées de capacités d’utilisation et d’analyse robustes ainsi que d’approches de développement agiles sont bien positionnées. Les outils d’engagement monitorent l’activité des clients avec le produit et permettent aux gestionnaires de produits de créer et d’afficher des interventions contextuelles (p. ex. annonces) aux utilisateurs qui répondent à des critères spécifiques. Utilisez ces outils pour comprendre si et comment les clients utilisent votre produit différemment qu’avant, puis apportez rapidement des modifications et des améliorations. En outre, pour les produits avec un afflux de nouveaux utilisateurs - vidéoconférence ou collaboration d’équipe, par exemple – créer des guides et mettre en évidence des capacités importantes pour les nouveaux utilisateurs peut aider les clients à réaliser plus de valeur et alléger la charge sur les équipes de soutien.

Pour les nouveaux produits ou améliorations en développement :

Augmenter le niveau de documentation interne. De nombreux chefs de produit habitués à « cohabiter » avec les ingénieurs s’adaptent à travailler avec des équipes à distance et distribuées. En règle générale, plus un chef de produit est éloigné physiquement de l’équipe de développement, plus il faut « documenter ». Les « chats » et de vidéo aident de façon significative, mais sont différents de la collaboration en personne, alors prévoyez documenter d’avantage que vous le feriez normalement — y compris des scénarios et des prototypes — pour s’assurer que les intentions et les exigences sont bien comprises.

Réviser vos dates de lancement et votre stratégie. Dans certains cas, les dates de lancement peuvent devoir être repoussées pour de nouveaux produits ou des améliorations majeures. Il est difficile d’attirer l’attention des clients au sujet d’un nouveau produit coûteux lorsque ces clients se concentrent sur le maintien de leur entreprise à flot. Les représentants des ventes peuvent être tellement préoccupés par l’assèchement des pipelines et les possibilités d’être remerciés qu’ils ne peuvent pas se concentrer sur l’apprentissage des nouvelles capacités de produit. Cependant, dans d’autres cas, il peut être avantageux de libérer de nouvelles fonctionnalités plus tôt et plus rapidement, surtout s’il y a un afflux de nouveaux clients ou de clients existants utilisant vos produits de nouvelles façons, ou si des capacités liées à l’évolution des besoins peuvent être ajoutées plus tôt. Chaque situation est différente, il n’y a donc pas une seule règle générale à suivre. Examinez les versions prévues pour les trois prochains mois et travaillez avec une équipe multifonctionnelle pour évaluer si des ajustements sont nécessaires.

Évaluer si les exigences ont changé. Nous recommandons qu’avant le lancement, de nouveaux produits et améliorations majeures passent par une porte (gate) au cours de laquelle deux questions sont posées: L’offre répond-elle aux besoins des clients comme prévu? La version de l’offre est-elle prête et l’organisation est-elle prête à être lancée? Souvent, l’accent principal est mis sur la deuxième question ou de s’assurer que le produit tel qu’il a été construit correspondait à ce qui a été demandé. Toutefois, des changements spectaculaires au cours des dernières semaines et des derniers mois ont peut-être modifié les conditions du marché et les besoins des clients ont été suffisamment importants pour modifier la proposition de valeur et les attentes pour l’offre. Même si le produit a été construit exactement comme demandé, ce qui était souhaité, il y a un mois peut ne plus être valide. Évaluez si de nouvelles exigences doivent être ajoutées ou si les exigences existantes ne s’appliquent plus ou doivent changer de façon significative.

Pour les produits ou les concepts en développement:

Reconsidérer l’approche de recherche et de validation. Les entrevues en personne et la recherche observationnelle sont idéales pour découvrir de nouveaux besoins et aider de nouvelles offres à prendre forme, mais sont probablement impossibles à utiliser dans un proche avenir. Si bien fait, les entrevues téléphoniques peuvent être efficaces pour découvrir les besoins tacites (c.à.d. non verbalisés). Cependant, si parler avec les clients est difficile, ce peut être un bon moment pour essayer une expérience de produit minimum viable ou examiner la recherche des utilisateurs et les technologies de test de concept qui peuvent aider à recueillir (souvent asynchrone) rétroaction sur les produits et les idées d’amélioration.

Identifier les besoins futurs potentiels. Prédire l’avenir est toujours difficile. Pourtant, il vaut la peine d’examiner comment les besoins des clients ont changé jusqu’à présent en 2020 et de projeter comment ils pourraient encore changer. Y a-t-il une nouvelle norme pour les clients que votre produit peut avoir besoin de rendre compte?

Ce sont des moments difficiles pour la plupart d’entre nous. Avec une certaine les gestionnaires de produits peuvent aider les organisations et leurs clients à naviguer la crise et, espérons-le, émerger encore plus fort au sortir de celle-ci.

 

Texte original : Le 03 avril 2020 Par Jeff Lash (Forrester) adapté par Triode – Gestion de produits/projets