Chaque entreprise devrait s’efforcer d’améliorer les performances de son développement de produits. C’est la clé pour créer rapidement de la valeur au sein d’une organisation.
81% des dirigeants considèrent que la vitesse de développement des nouveaux produits est essentielle au succès de leur organisation. En même temps, la plupart d’entre eux sont déçus des performances de leur organisation!
Lancer un nouveau produit rapidement sur le marché (first to market) permet de se distinguer, de soutenir la marge bénéficiaire et de contribuer aux objectifs de parts de marché. Par exemple, un fabricant de pelles à neige qui lance ses nouveaux produits en plein hiver aura peu de succès!
La rapidité de développement de produit vous confère un avantage majeur si (et seulement si!) vous faites un bon travail en amont (c.à.d. une bonne analyse de marché, une bonne compréhension des besoins clients, un plan d’affaires solide, etc.).
Un outil sous utilisé en développement de produit est la gestion du portefeuille de projets. Une bonne gestion du portefeuille présente plusieurs avantages.
- En premier lieu, une gestion pro-active du portefeuille de projets permet d’avoir une vue d’ensemble des projets liés aux différents produits.
- La plupart du temps les dirigeants des organisations sont surpris par le premier jet du portefeuille. Ils sont surpris de voir le nombre de projets en cours et, dans bien des cas, surpris de voir l’incohérence entre les différents projets.
Une gestion efficace du portefeuille permet d’obtenir des produits plus innovants, de faire une meilleure allocation de ressources et d’accélérer le développement de nouveaux produits. La mise en place d’un portefeuille de projets élimine la pensée magique que certains dirigeants ont. Remplaçant ainsi « la force brute » en faveur de la discipline et de la stratégie.
Concrètement, comment un portefeuille de projets peut aider au développement de nouveaux produits ?
1. Pour alimenter les nouvelles idées. Pas pour faire de ces idées des projets immédiatement mais plutôt pour alimenter l’entonnoir du développement de produits. Une idée doit répondre à au moins 3 critères pour passer à la forme projet soit : 1. Est-ce que ça répond à un besoin? 2. Est-ce qu’on maîtrise la technologie? (Ressources, technique, logistique, procédé, etc.) 3. Et finalement, est-ce que le plan d’affaires tient la route? (Retour sur l’investissement, TRI, etc.)
2. Pour équilibrer les ressources en fonction de la demande. Savoir quand on aura besoin d’investissement ($) majeurs et quand il y aura un pic ou un creux dans les besoins en main d’œuvre. Vous n’avez pas de visibilité sur ces éléments? Vous dirigez alors votre organisation « à l’aveugle »!
3. Pour équilibrer le type de projets que vous réalisez. Pour éviter de juste travailler sur des extensions de lignes ou sur la roue qui grince! Pour éviter la « saveur du jour » ou le caprice du VP!
4. Pour bien gérer le risque et les incertitudes. Le risque est inhérent à tout projet de développement de produits. Le travail initial du chargé de projets consiste à relever ces risques à identifier les blocages et surtout à identifier les mesures de contingences. Trop d’organisations se contentent de coordonner leurs projets et de découvrir les risques au fur et à mesure. À partir de ce moment là, on est dans les « tant qu’à »…tant qu’à avoir dépensé XX$ on va le terminer le projet! Erreur! Trop peu d’entreprises tuent un projet de développement une fois qu’il est déjà en cours.
En résumé, est-ce que les entreprises peuvent se permettre de ne pas faire de portefeuille de projets? Oui, si vous êtes une petite PME avec 2-3 projets en cours. Au-delà de ça, les enjeux mentionnés ci-haut vous rattraperont rapidement!
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